09/04/2026
Framework baseado no livro A Próxima Onda, de Mustafa Suleyman e Michael Bhaskar.
Tem livro que vira resumo, tem livro que vira palestra de aeroporto, e tem livro que merece virar ferramenta de trabalho, que é outra conversa. A Próxima Onda, de Mustafa Suleyman e Michael Bhaskar, entra nessa segunda turma rara: não foi escrito para você “entender IA”, foi escrito para você perceber que o problema real não é a tecnologia em si, mas o descompasso obsceno entre o poder que ela libera e a capacidade humana de governá-lo. Em bom português de reunião séria com café ruim: o século XXI não será decidido por quem inventa mais, mas por quem consegue escalar sem explodir a própria sala de máquinas.
Então, em vez de resumo, eu tirei do livro um chassis. Um framework para CEO ocupado, conselho ansioso e executivo que já percebeu que “vamos testar e aprender” é uma frase bonita até o dia em que o teste aprende a destruir valor. Vamos a ele.
1. O Framework
Framework ONDAS
Baseado em A Próxima Onda, de Mustafa Suleyman e Michael Bhaskar.
Chamo de ONDAS porque a imagem central do livro não é a máquina, é a maré. E maré tem um detalhe elegante e cruel: você não negocia com ela. Ou aprende a ler, ou vira notícia ruim.
No framework, ONDAS signif**a:
O — Omniuso
N — Nova velocidade
D — Desbalanceamento de poder
A — Autonomia
S — Salvaguardas
Esse nome tem potencial de conceito recorrente porque vira pergunta de gestão:
“Essa iniciativa já passou em ONDAS?”
Aí a conversa sobe de nível na hora, sem precisar chamar meia dúzia de profetas de LinkedIn.
2. A tese central do livro
A ideia mais poderosa do livro é esta:
As tecnologias mais importantes do nosso tempo vão se espalhar rápido demais, f**ar baratas demais e poderosas demais para serem tratadas como simples ferramentas; por isso, o desafio central não é inventá-las, é contê-las sem matar seus benefícios.
Suleyman insiste num ponto incômodo e por isso mesmo valioso: o dilema não é “tecnologia boa” versus “tecnologia ruim”. O dilema é pior. Precisamos dessas tecnologias para prosperar, mas a mesma força que pode curar, educar, otimizar e criar também pode desorganizar instituições, redistribuir poder de forma brutal e empurrar a sociedade para a catástrofe ou para a vigilância total. É o tal “caminho estreito”, um equilíbrio contínuo entre abertura e contenção.
3. O Problema Invisível
O problema invisível que esse modelo resolve é este:
As pessoas acham que estão adotando uma ferramenta, quando na verdade estão abrindo uma nova arquitetura de poder.
E aí mora o pulo do gato, ou melhor, a mordida do tubarão. Empresa, governo e profissional costumam avaliar tecnologia por três lentes pequenas demais: produtividade, custo e experiência. O livro mostra que isso é míope. A lente certa é: essa tecnologia muda quem pode fazer o quê, em que velocidade, com que alcance, com quanta supervisão e com quais consequências colaterais?
Em outras palavras, o erro escondido é confundir adoção com implementação, quando o jogo verdadeiro é governança. O nome bonito disso no livro é problema da contenção. O nome feio, e mais honesto, é este: quase todo mundo coloca motor de Ferrari numa carroça institucional e depois se espanta com o capotamento.
4. O Framework
ONDAS
O - “Omniuso”
Pergunta-chave: essa tecnologia serve para uma função ou para cem?
Quanto mais geral e adaptável ela for, mais valiosa ela parece — e mais difícil ela f**a de controlar. O que serve para ajudar o cliente também pode manipular o cliente. O que acelera pesquisa também acelera fraude. O que melhora a operação também melhora o ataque. Tecnologia omniuso nunca f**a no quadradinho do PowerPoint. Ela atravessa departamentos, setores, mercados e, quando você vê, já atravessou até a sua inocência.
N - Nova velocidade
Pergunta-chave: a capacidade dessa tecnologia está evoluindo mais rápido do que a sua empresa consegue aprender?
Aqui entra a hiper evolução do livro. Não é só inovação. É melhoria, barateamento e difusão em ritmo tão rápido que regra, cultura, processo e treinamento f**am ofegantes. Quando a tecnologia muda por trimestre e a governança muda por orçamento anual, você não tem estratégia; você tem atraso administrativo com perfume de modernidade.
D - Desbalanceamento de poder
Pergunta-chave: quem ganha poder desproporcional com isso — você, o concorrente, o cliente, o oportunista ou o mal-intencionado?
Suleyman mostra que a nova onda é assimétrica: poucos atores podem causar impactos enormes. Isso vale para guerra, ciberataque, desinformação, fraude e também para negócios. Uma startup bem armada de IA pode humilhar um incumbente lento. Um funcionário brilhante pode produzir por dez. Um vigarista também. A pergunta nunca é só “qual o upside?”. A pergunta decente é “quem f**a perigosamente forte com pouco recurso?”.
A - Autonomia
Pergunta-chave: quanto da decisão, da execução e da adaptação sai da mão humana?
Autonomia muda o jogo porque tira gente do circuito. Ferramenta é uma coisa; agente que percebe, decide e age é outra conversa, já com copo mais pesado na mesa. Quando o sistema começa a operar sem validação constante, o risco deixa de ser apenas erro operacional e vira risco de delegação cega. E delegação cega, em tecnologia, é aquele tipo de confiança que termina em CPI, manchete ou os dois.
S - Salvaguardas
Pergunta-chave: os freios estão no começo ou serão improvisados depois do susto?
Esse é o coração do framework. As salvaguardas são a tradução prática da contenção: mecanismos técnicos, processuais, culturais, legais e estratégicos para manter o ser humano no banco do motorista. Não é só compliance, e muito menos burocracia ornamental. É teste adversarial, limite de uso, rastreabilidade, auditoria, governança, kill switch, responsabilidade clara, revisão humana, política de acesso, alianças institucionais e revisão contínua. O livro é cristalino aqui: regulamentação ajuda, mas não basta; contenção é arquitetura, não despacho.
5. A lógica do modelo
A lógica do ONDAS é simples, quase brutal:
Quando Omniuso, Nova velocidade, Desbalanceamento e Autonomia sobem, o risco e o valor sobem juntos; por isso, Salvaguardas não são o quinto item da lista — são a condição para escalar os quatro primeiros.
Em termos executivos: se O + N + D + A crescem mais rápido que S, não há transformação digital; há acúmulo de fragilidade.
Esse é o pulo do framework. Ele não serve para decidir se a tecnologia é “boa” ou “má”. Serve para decidir quanto poder você está liberando antes de construir contenção suficiente para conviver com esse poder. O livro compara isso a um caminho estreito: nem abertura total, que leva à catástrofe, nem fechamento total, que leva à distopia. Gestão boa, aqui, é arte de equilíbrio contínuo, não pose de visionário.
Regra prática: quanto maior a nota em O, N, D e A, maior deve ser a nota em S antes de qualquer escala.
Se não for assim, o projeto pode até parecer inovador, mas é só otimismo com maquiagem.
6. Usando no mundo real
Negócios
Use ONDAS como filtro de adoção tecnológica. Antes de lançar um produto, automatizar uma função ou integrar IA em processo crítico, faça cinco perguntas:
Isso é multiuso demais para f**ar restrito ao caso de uso inicial?
Vai evoluir mais rápido que nossa capacidade de supervisão?
Redistribui poder para quem?
Opera com quanta autonomia real?
Nossas salvaguardas são proporcionais ou decorativas?
A beleza do modelo é que ele impede dois pecados corporativos clássicos: a ingenuidade deslumbrada e o medo paralisante. Nem oba-oba, nem vela acesa para São Compliance.
Decisões
Use ONDAS para decisões estratégicas sob incerteza.
Escolha a opção que maximiza o benefício sem criar fragilidade irreversível.
Na prática, isso muda a pergunta. Em vez de “dá para fazer?”, pergunte:
“Dá para fazer sem perder governabilidade?”
É uma diferença pequena no vocabulário e gigantesca no destino, como quase tudo que presta.
Carreira
Para a carreira, ONDAS tem uma lição preciosa: o profissional valioso daqui para frente não será apenas o técnico nem apenas o gestor. Será o sujeito que consegue traduzir poder tecnológico em responsabilidade operacional.
As áreas que ganham valor são as de julgamento, supervisão, desenho de processo, segurança, governança, integração homem-máquina, confiança e tomada de decisão. Quem só executa tarefa tende a ser comprimido. Quem orquestra, interpreta, valida e responde pelo sistema sobe de preço. A máquina acelera; o discernimento vira artigo de luxo.
7. Um exemplo realista
Imagine uma empresa média do setor financeiro querendo lançar um agente de IA para aprovar crédito de pequenas empresas, com análise documental, conversa com cliente e recomendação automática de limite.
A diretoria olha e vê eficiência. O ONDAS obriga a ver o resto.
O - Omniuso: o agente não serve só para crédito; pode virar atendimento, cobrança, renegociação, prevenção de fraude. Alto.
N - Nova velocidade: os modelos e fornecedores mudam num ritmo mensal. Alto.
D - Desbalanceamento: um fraudador com documentação sintética e boa engenharia de prompt pode explorar o sistema com mais velocidade que a equipe de risco. Alto.
A - Autonomia: se o sistema aprova ou recusa quase sozinho, o humano já saiu da conversa decisiva. Altíssimo.
S - Salvaguardas: a empresa tem logs incompletos, pouca auditoria, revisão humana genérica e política fraca para exceções. Baixo.
Conclusão do framework: não escale ainda.
O que fazer então?
Pilotar com limites. Manter humano no circuito para casos críticos. Criar rastreabilidade total da decisão. Fazer teste adversarial com fraude simulada. Limitar alçadas automáticas. Definir rollback. Rever contrato com fornecedor. Instituir comitê de incidentes. Aí, sim, começar pequeno e aprender.
Resultado: o projeto atrasa um pouco, mas evita duas desgraças muito brasileiras: o lançamento triunfal na terça e a sindicância constrangida na quinta.
8. O erro mais comum
O erro mais comum é aplicar esse pensamento como se salvaguarda fosse o departamento do “não”, chamado no fim para carimbar o que já nasceu torto. Não é.
O erro é tratar contenção como acessório, quando ela é parte do design.
O segundo erro, primo do primeiro e igualmente bem-vestido, é a tal aversão ao pessimismo que o livro denuncia: achar que falar de risco é exagero, atraso ou birra. A empresa ri do problema até o dia em que o problema aprende a falar com a voz dela, no atendimento, no contrato, na análise de risco ou na imprensa. Aí chamam de crise reputacional aquilo que era, desde o início, preguiça intelectual.
“Na próxima onda, não vence quem corre mais; vence quem põe freio no próprio foguete sem apagar o motor.”
E esse, no fundo, é o grande serviço do livro: lembrar que progresso sem contenção não é coragem. É só euforia com crachá.
Fechando a conta: Mustafa Suleyman e Michael Bhaskar estão dizendo que o mundo não precisa de mais entusiasmo tecnológico, isso já tem em excesso, como chope em convenção de startup. O que falta é uma disciplina nova, quase adulta, de operar poder sem idolatrá-lo.
O Framework ONDAS traduz isso para a prática: leia o poder, meça a velocidade, enxergue a assimetria, desconfie da autonomia e construa salvaguardas antes da escala. O resto é modismo com trilha sonora épica.
